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10月20日，金蝶云全球用戶大會(huì)在北京雁棲湖國(guó)際會(huì)展中心舉行。在金蝶云·星空主辦的“AWS·成長(zhǎng)型企業(yè)創(chuàng)新平行論壇”上，香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)曹仰鋒博士，發(fā)表了《第四次管理革命：企業(yè)成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)與對(duì)策》演講，本文為曹博士觀點(diǎn)內(nèi)容整理。

成長(zhǎng)是企業(yè)永恒的話題，但是持續(xù)成長(zhǎng)并不是很容易的事情，每一個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。企業(yè)若想持續(xù)成長(zhǎng)，需要明確成長(zhǎng)的方向、創(chuàng)新成長(zhǎng)的模式、塑造成長(zhǎng)的動(dòng)力。比如，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常常陷入兩難境地：如何讓現(xiàn)有業(yè)務(wù)保持延續(xù)增長(zhǎng)，如何尋找新業(yè)務(wù)的未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)，簡(jiǎn)而言之，這就是“雙輪驅(qū)動(dòng)”。企業(yè)首先需要讓第一個(gè)輪子的業(yè)務(wù)持續(xù)成長(zhǎng)，同時(shí)要找第二個(gè)輪子的新業(yè)務(wù)；每一次轉(zhuǎn)型和變革都是利益的重新分配，轉(zhuǎn)型的目的是塑造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)性增長(zhǎng)。

---曹仰鋒

為什么企業(yè)轉(zhuǎn)型難？是因?yàn)樗械霓D(zhuǎn)型都是在不確定性的環(huán)境中探索轉(zhuǎn)型的方向；21世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給企業(yè)的成長(zhǎng)帶來(lái)了諸多挑戰(zhàn):一是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)讓距離大大縮短，甚至消失了;二是物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓萬(wàn)物互聯(lián)，這將顛覆很多傳統(tǒng)的商業(yè)模式，所以在這種情況下肯定會(huì)發(fā)生很大的變化。

所以，我將自2001以來(lái)的管理新時(shí)代稱之為第四次管理革命。前三次的管理革命的成長(zhǎng)環(huán)境比較穩(wěn)定，比如第一次管理革命時(shí)代，企業(yè)的戰(zhàn)略是通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)制造提高效率，第二次管理革命時(shí)代則通過(guò)設(shè)計(jì)“以人為本”的管理機(jī)制，在提高效率的同時(shí)也關(guān)注提高員工滿意度；到第三次管理革命時(shí)代，企業(yè)成長(zhǎng)的主題包括柔性生產(chǎn)、流程再造、流程優(yōu)化、端到端顧客價(jià)值創(chuàng)造等等。我認(rèn)為，第四次管理革命核心主題是：智能互聯(lián)、價(jià)值共生。

我在《第四次管理革命》這本書(shū)中用“價(jià)值共生”來(lái)概括新管理模式的核心主題，并提出了“V+模式”，戰(zhàn)略上不管怎么轉(zhuǎn)型，企業(yè)都需要堅(jiān)持創(chuàng)造價(jià)值這一核心原則，但是，在不同的時(shí)代，價(jià)值創(chuàng)造的方式方法會(huì)發(fā)生變化。就像亞馬遜一樣，從創(chuàng)立以來(lái)不斷創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造的方式，這使得亞馬遜獲得持續(xù)成長(zhǎng)，其市值已進(jìn)入萬(wàn)億美元俱樂(lè)部。

第一，像亞馬遜這樣的大型公司構(gòu)建的是平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)有三種連接力：資本、數(shù)據(jù)和知識(shí)。它是一個(gè)價(jià)值共生體，相互依存、協(xié)同進(jìn)化。未來(lái)在生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中有兩大類企業(yè)，一類定義為平臺(tái)生態(tài)企業(yè)，亞馬遜就是平臺(tái)生態(tài)企業(yè)。第二是專業(yè)化公司，未來(lái)的生態(tài)圈當(dāng)中，我認(rèn)為就是平臺(tái)企業(yè)加專業(yè)化公司。海爾、華為、亞馬遜、騰訊、阿里巴巴都是平臺(tái)公司，他們構(gòu)建各種各樣的平臺(tái)為專業(yè)化公司賦能。

第二種轉(zhuǎn)型方向，就是成為某一行業(yè)里的專業(yè)化企業(yè)。這種企業(yè)的商業(yè)模式堅(jiān)持聚焦原則，在某一細(xì)分市場(chǎng)深耕，做到全球領(lǐng)先。在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中，專業(yè)化企業(yè)給消費(fèi)者帶來(lái)價(jià)值越高、越獨(dú)特，越在生態(tài)當(dāng)中有價(jià)值。

關(guān)于未來(lái)的生態(tài)系統(tǒng)，我認(rèn)為有八個(gè)關(guān)鍵字：智能互聯(lián)、價(jià)值共生。生態(tài)系統(tǒng)=平臺(tái)企業(yè)+專業(yè)化企業(yè)。平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)是以資本、數(shù)據(jù)、知識(shí)為連接力，以共享、共治、共益為競(jìng)爭(zhēng)力，以戰(zhàn)略生態(tài)、平臺(tái)賦能和價(jià)值共創(chuàng)為驅(qū)動(dòng)力，由擁有共同愿景和使命的生態(tài)企業(yè)、專業(yè)企業(yè)和顧客相互依存、協(xié)同進(jìn)化的“價(jià)值共生體”。

企業(yè)可以通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)換成實(shí)際的商業(yè)價(jià)值；每一次技術(shù)的革新和進(jìn)步，都會(huì)帶來(lái)極大的潛在價(jià)值，但是，要把這些價(jià)值轉(zhuǎn)化成商業(yè)價(jià)值并不容易，所以，在許多國(guó)家都會(huì)有科技成果轉(zhuǎn)化難的問(wèn)題。技術(shù)帶來(lái)的潛在價(jià)值就會(huì)形成價(jià)值空間，企業(yè)轉(zhuǎn)型就是需要識(shí)別這些價(jià)值空間，找到價(jià)值創(chuàng)新的著力點(diǎn)。

我提出商業(yè)模式創(chuàng)新的“鐵三角”，這里面包含三個(gè)核心問(wèn)題：第一，如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值？第二如何獲得價(jià)值？第三如何構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造能力？轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是獲得新的價(jià)值方式，找到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以，價(jià)值創(chuàng)造才是王道。

新技術(shù)快速拉大了禁錮價(jià)值的缺口，其所點(diǎn)燃的創(chuàng)意火花將催生新的商業(yè)模式，許多新興的企業(yè)都是從商業(yè)模式上顛覆了傳統(tǒng)的企業(yè)。兩種創(chuàng)新模式:爆炸式的創(chuàng)新，及漸進(jìn)式創(chuàng)新，我觀察到，極少數(shù)商業(yè)模式是顛覆式的創(chuàng)新，大多數(shù)公司是漸進(jìn)式創(chuàng)新商業(yè)模式；顛覆者成功的關(guān)鍵點(diǎn)是進(jìn)入市場(chǎng)的新產(chǎn)品和新服務(wù)比既有公司的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量更好，價(jià)格更便宜。

塑造企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力

創(chuàng)新需要洞察創(chuàng)新者的邏輯與動(dòng)機(jī)，創(chuàng)新需要純真者。喬布斯在斯坦福大學(xué)演講時(shí)提到他所堅(jiān)持的原則：“求知若饑,虛心若愚”，這是純真者的價(jià)值。純真者以追求生命的意義為核心目標(biāo)，不以結(jié)果論英雄，這類人往往有極強(qiáng)的創(chuàng)新動(dòng)力，因?yàn)樗麄儾惶P(guān)注當(dāng)下的結(jié)果，不短視。為什么很多企業(yè)不能有大的創(chuàng)新，就是因?yàn)樘⒅匮矍暗慕Y(jié)果，太短視了。

偉大的創(chuàng)新需要用意志來(lái)挑戰(zhàn)理性，創(chuàng)新戰(zhàn)略的藝術(shù)在于激發(fā)出創(chuàng)新者有趣的生命意義，這一點(diǎn)是非常重要的。如果你不全力投入，就很難體會(huì)到生命的意義，體會(huì)不到心理學(xué)家所講的“心流”，這是一種“樂(lè)在其中”的感覺(jué)，沉浸其中，忘記了時(shí)間的流淌。很多頂尖的創(chuàng)新者常常能夠體悟到“心流”，體會(huì)到創(chuàng)造的快樂(lè)。

要想激活員工斗志，除了選對(duì)方向之外,要激發(fā)每個(gè)人成為自己的CEO；我寫了一本書(shū)《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》，很多讀者問(wèn)我一個(gè)問(wèn)題：人人都是CEO可能嗎？其實(shí)，這是一個(gè)誤解，企業(yè)管理的目的不是讓每個(gè)人都變成CEO，而是讓每個(gè)人成為自己的CEO，為自己的行為負(fù)責(zé)，讓自己有決策權(quán)、分配權(quán)。人其實(shí)很難被別人改變，除非你自己改變自己。同時(shí)，要想激活動(dòng)力必須重塑激勵(lì)，現(xiàn)在企業(yè)都開(kāi)始嘗試實(shí)施價(jià)值酬，以創(chuàng)造價(jià)值的結(jié)果為衡量薪酬的標(biāo)準(zhǔn)，這是很大的進(jìn)步。

變革：在萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代致勝未來(lái)

在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代要想致勝未來(lái)，我們必須要持續(xù)變革。我認(rèn)為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)會(huì)真正的推動(dòng)企業(yè)商業(yè)模式進(jìn)行重塑，從原來(lái)的B2C、B2B真正轉(zhuǎn)型為C2B模式，即基于用戶的個(gè)性化定制模式。

我認(rèn)為，在萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代有三中連接力很重要，第一是物物互聯(lián)（智能物聯(lián)網(wǎng)），第二是人物互聯(lián)，第三是人人互聯(lián)（移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）。

對(duì)于企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的三個(gè)建議：

第一，堅(jiān)持“穩(wěn)中求進(jìn)”的總體戰(zhàn)略方針，以重塑管理獲得內(nèi)生增長(zhǎng)，以收購(gòu)重組獲得外延擴(kuò)張，穩(wěn)健發(fā)展，持續(xù)盈利。

第二，堅(jiān)持 “以用戶為中心”，緊緊圍繞“價(jià)值第一” 和“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)” 進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。

第三，堅(jiān)持“以員工為中心”，緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)“人的尊嚴(yán)和自我價(jià)值”重塑組織和管理，構(gòu)建共創(chuàng)共贏的平臺(tái)機(jī)制。